企业经营管理策略分析

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，小编也是针对企业经营管理策略分析寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题 ，希望能够帮助到您
。

企业经营管理策略分析

　企业经营管理策略分析
，在现实生活中，一家公司想要做大做强 ，那么都需要一定的管理制度
，这样才不会想一盘散沙一样，不同的公司适用不同的管理 ，看看企业经营管理策略分析。

　1
、简单说
，决策就是指做出决定 。简单的说决策就是只做出决定
。严谨来说决策是为了实现，既定的目标借助科学的手段和方法在两个以上的方案中选择一个令人满意的方案 ，并付诸实施的过程。决策的特征
，决策并非主观武断或盲目选择科学的决策应当在科学严谨认真实事求是的分析基础上掌握事物变化的规律从而做出合理可行有价值的判断 。

　2、 科学的决策具有以下几个方面的特征
。这是组织的出发点和终结点任何一个组织都有目标，因为目标是行动的指南是组织得以长期生存的保障。在一定的条件和基础上确定要达到的结果目标这是决策的前提目的的确立是决策的首要要环节 。

　可行性 ，满意性，必须根据激烈的目标运用科学的方法和手段在评论各种备选方案的基础上选择一个较为满意的方案
，这就是要求可供选择的方案必须是多个这样才有比较最后在比较的基础上选择一个最满意，最满意的决策才是有意义的
。

　3 、我认为企业的经营策略的策划有以下内容一句不同的标准他的策划的类型 ，和方式会有不同企业经营决策可以分成许多类型
，我们要了解它不同的类型特点也有助于适用于选择更合适的策划方案。

　 决策有以下类型 。

　按决策的重要程度可分为经营决策管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策对企业而言是重大的至关重要的决策，比如确定和改变企业的经营方向和经营目标
。新产品开发 ，企业上市
，兼并企业合营合资经营扩展生产能力等。他是具有全局性长期性和战略性影响时间长范围广的特点 。

　管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务 ，比如机构重组人事调整资金筹措与使用的它具有局部性中期性
，战术性影响时间短和范围小的特点。一般是中层管理层者做出
。

　业务决策具有琐碎性短期性与日常性的特点业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而做出的决策比如库存控制食堂饭菜的品种职工洗澡时间等。他说单纯执行性决策 。决策的重点在于对日常的作业进行有效的组织以提高作业效率一般是基层管理者做出
。

　按决策问题所处的条件可分为确定性决策风险决策和不确定性决策。按照决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策按决策主体分为个体决策和集体决策 。

　人们经常把“经营 ”和“管理
”这两个词汇联系在一起，很多人也因此认为“企业经营”就是“企业管理 ”
。

　全世界第一个把“经营
”同“管理”概念明确区分开来的是法国的法约尔。

　他在1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中指出 ，经营不同于管理 。

　经营是以顾客为核心
，充分满足市场需求甚至创造需求，以追求企业最大效益为目的；管理是以员工为核心 ，充分调动人的积极性和创造性，以追求企业最优效率为目标
。

　总的来看
，经营和管理，一个眼睛向外
、一个眼睛向内；它们好比是企业的两只手、缺一不可 ，完整构成企业家工作的全部。

　随着并购重组浪潮的风起云涌
，在追求最大效益这个目的下，经营又逐渐分成产品经营和资本运营两种截然不同的形式 。

　产品经营仍然致力于如何满足顾客需求 、如何创造产品品牌
、如何提高技术含量、如何降低生产成本 ，在最大限度获取利润的同时也实现企业规模扩张；而资本运营则是充分利用资本市场
，其手段包括在资本市场上不断融资 、包括不断兼并收购企业
、甚至包括不断重组或者卖出手中的企业，最终在实现资本扩张的同时也实现企业规模扩张
。

　与前者相比 ，它买卖的`不是产品而是企业
，走的是一条外延扩张的路子，规模扩张的速度自然就比前者来得更快 ，或者说更容易就“做大 ”。

　正因如此
，人们也把“资本运营
”称为“做乘法”，而把“产品经营 ”称为“做加法
” 。

　当然 ，另一方面，“做乘法”的风险也比“做加法 ”要大得多
，因为“乘法”做得不好就会变成“除法
”、而“加法”做得不好也只不过是变成“减法 ”而已。

　为了不让“乘法
”变成“除法”，或者“加法 ”变成“减法
” ，其关键就在于“管理”
。

　事实上
，当很多企业家为了产品经营或资本运营方面的事情忙得焦头烂额 、穷于对各种危机进行管理的时候，他们并不知道 ，其实自己面临的是一场管理的危机。

　很多人都知道
，通过加强管理，在提升企业效率的同时 ，也同样会带来企业效益的提高
，这也就是大家常说的“管理出效益 ” 。

　但当企业真的面临市场拓展不力或者兼并重组不顺的时候，很多人却又常常“头痛医头
、脚痛医脚
” ，忘记了应该跳出经营的范畴
，回到“管理”或者说回到“人 ”这个根本问题上去找原因
。

　对此，现代管理学之父彼得?德鲁克在《管理实践》一书中是这样阐述 ，“利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起
，然后打开资本的开关，是不够的。

　需要的是资源的嬗变 。

　而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的资源的
。

　它需要管理。

　
”在所有的资源中 ，可以发生嬗变的只有人力资源；所谓管理
，最重要的也就是对人的管理，或者说是“以人为本”的管理 。

　“以人为本 ”这几年几乎已经成为一个和“禁止吸烟”一样的流行语了 ，我们可以看到
，这两个词汇在很多地方都被作为标语到处悬挂
。

　可是，当某个理念一旦成为口号或者标语以后 ，是否能得到执行就不得不让人表示怀疑。

　相较而言
，“禁止吸烟
”至少在概念上还是明确的，而“以人为本” ，当很多人把它作为标语悬挂在办公室的墙壁上或者作为口号写进企业文化手册的时候
，恐怕都还没有真正明白它的含义 。

　经过考证，中国古代最早提出“以人为本 ”应该是春秋时期齐国名相管仲
。

　据西汉刘向编辑的《管子》“霸言
”篇记载 ，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。

　本理则国固
，本乱则国危 。

　”而在中国历史上，“以人为本 ”最有名的则是刘备。

　当年曹操攻打荆州的时候 ，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑
，大概难民有十几万，辎重有数千辆 ，日行十几里
，走得非常地慢
。

　曹操派出轻骑，日行一两百里 ，在后面疯狂追赶。

　眼看曹军就要追上
，手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难 。

　据陈寿的《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话 ，“夫济大事者必以人为本
，今人归吾，吾何忍弃去
。

　
”据说当时感动得很多人热泪盈眶。

　但是 ，我们认为，即使是刘备的“以人为本”也还不是真正的“以人为本 ” 。

　当企业家嘴里念叨着“以人为本
”的时候
，心中大概会有这样三种情况
。

　一种事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工资 、少福利、慢增长
、少用人 ，也就是如何节约成本上；一种是刘备式的“以人为资本 ”
，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。

　关心也好、爱护也罢 ，在这里都仅仅是手段
，而决不是目的 。

　真正的“以人为本
”应该是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提 、以人为根本目的
。

　以人为根本前提 ，是指以人的需求为根本前提；以人为根本目的
，是指以满足人的需求为根本目的。

　所以，以人为本 ，就是要以人的需求为本
，就是要认真研究不同的人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求 。

　马斯洛提出过著名的“需求金字塔 ” ，将人的需求层次从低到高划分为生理需求
、安全需求、社交需求 、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求
。

　这五种需求好象五级由低到高的台阶
，人只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一级的需求。

　很多人常常认为只有“企业文化”才需要以人为本 ，却忘记了如果工人连工资收入得不到保障
，甚至无法养活自己和家庭的时候，你在企业里搞一些诸如员工联欢
、文体比赛的“企业文化
”活动想去满足他的“社交需求” ，只能是缘木求鱼
，自然也谈不上“以人为本 ” 。

　因为现在的他连“生理和安全需求
”都得不到满足，企业首先应该做的是要通过薪酬考核系统的改善 ，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。

　这种薪酬考核系统的改善和“企业文化”好象没有关系
，但它同样是“以人为本 ”
。

　或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本
”。

　如果薪酬问题没有解决好 ，员工会不满意；但反过来
，薪酬问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们 ，答案是否定的 。

　赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满的项目
，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素 ，则一般都与工作本身有关
。

　据此
，他提出了今天人力资源管理领域十分著名的“双因素理论”（全名叫“激励 、保健因素理论 ”）。

　传统观念认为，满意的对立面是不满意；而根据双因素理论 ，满意的对立面是没有满意
，不满意的对立面是没有不满意 。

　相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素 ，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为
。

　所谓“保健因素
”
，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满 ，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。

　它们主要有企业的政策
、行政管理、工资水平 、劳动保护
、工作环境以及各种劳资关系处理等 。

　如果组织能满足这些外部因素
，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不满意而已
。

　所以 ，“不满意”的对立面是“没有不满意 ”。

　所谓“激励因素
”，就是那些使职工感到满意的因素
，惟有它们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励 ，调动积极性
，提高劳动生产效率 。

　这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可 、工作本身、责任
、进步和成长等 ，也就是我们常说的“企业文化因素”
。

　如果组织能够满足成员的这些内部因素
，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。

　如果组织没有满足这些激励因素 ，组织成员也不会觉得不满意
，但失去了激励作用 。

　所以，“满意 ”的对立面是“没有满意”。

　所以 ，真正的“以人为本
”的企业管理
，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护 、调整人事政策
、改善薪酬待遇等 ，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感 、责任感
、成就感
，以真正让员工满意
。

　后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。

　需要强调的是，虽然两者都是“以人为本” ，但只有后者
，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起 。

　这就是企业文化建设的作用之所在
。

　 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：

　第一 ，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队；

　第二
，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式；

　第三 ，在战略执行过程中
，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系；

　第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革;

　第五 ，培育和优化企业战略学习机制。

　 补充：

　企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应
，从而使环境--战略--组织能够动态匹配 。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长 ，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性
。

　成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制 、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织
、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制
，培育和发展企业战略学习机制。才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象 。

决策要诀是什么？

经营决策是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程
。

经营决策是企业管理全部工作的核心内容。在企业的全部经营管理工作中 ，决策的正确与否
，直接关系到企业兴衰成败和生存发展 。

经营决策的内容包括：产品决策价格决策渠道决策促销决策目标市场决策等等
。

[编辑]经营决策的分类

（一）按决策问题在经营中所处的地位分

1.战略决策

2.战术决策（二）按决策的归属分

1.高层决策

2.中层决策

3.基本决策（三）按决策问题出现的重复程度分

1.程序性决策

2.非程序性决策

（四） 按决策目标与所用方法分

1.计量决策

2.非计量决策

（五）按决策问题所处条件不同分

1.确定型决策

2.风险型决策3.不确定型决策

你作为一名企业领导，怎样才能作出正确决策?这也是许多企业领导者经常思索的问题。随着我国商品经济的发展和市场竞争的加剧 ，现代企业的经营管理越来越复杂 。因此
，完全依靠领导者的经验和智慧去决策已远远不够了。下面不妨谈谈企业决策的要诀
。

决策在经营管理中的作用决策是指企业决策者对企业运行目标和实现这些目标所提出的各种方案和途径，在经过分析比较 ，最后选取一个最佳方案
，从而获得最佳经济效果的过程。

从广义来说，企业的经营决策 ，就是对企业的生产技术、经营活动的全过程进行管理 。一般它应包括两部分基本内容：一是经营分析
。就是在厂长的主持下
，运用各种科学方法，对企业各项生产经营活动的目标进行技术经济效果的定量分析 ，并进行方案优化。二是决策 。即是在经营分析的基础上，根据分析的结果及其技术经济效果的大小
，再结合企业中其他条件综合判断，从中选择一个最佳方案
。由此可见 ，决策工作实际上是企业经营管理工作中最本质的东西
，也是现代企业管理的核心问题。那么决策在企业中为什么占有这么重要的地位和作用呢?其原因主要有以下几个方面：

首先，是企业成为独立的商品生产者和经营者的需要 。随着商品经济的发展和经济体制改革的深入 ，在激烈的商品市场竞争中
，生产什么，生产多少 ，达到怎样的经营目标
，职工福利如何提高等，完全成为企业自己的事情 ，完全需要依靠自己的正确经营决策
，来决定企业的兴衰和成败
。

其二，是企业为适应变化了的外部经营环境的需要。商品经济的发展 ，不仅把我国的企业推向国内激烈的商品竞争市场，而且随着对外经济开放
，又把企业推向了世界性的竞争环境 。这样，就决定了企业的兴衰几乎完全取决于经营决策的能力
。

其三 ，是企业实现管理现代化的需要。企业已从过去单凭经验判断的传统管理
，发展到运用科学方法进行经济效果分析的科学管理；从对“物 ”的管理，发展到对人的因素的管理；从人脑控制 ，发展到电脑控制 。而在这些变化中
，经营决策方面表现得最为突出，需要决策的项目越来越多 ，时间越来越紧迫
，科学性 、准确性越来越高。

其四，是提高企业经济效益的需要
。企业要发展生产力 ，要提高经济效益
，就要合理地分配包托人
、财、物在内的各种资源，并合理地管理和利用这些资源。这就需要实施正确的经营决策来提高企业经济效益 。

总之 ，企业如何搞好经营决策，已成为其全部生产经营活动中的首要问题
。

决策的内容及分类企业的决策贯穿企业生产经营管理全部过程
，具体包括：

(1)经营战略与方针决策；(2)经营目标与计划决策；(3)新产品开发决策：

(4)技术发展与投资决策；(5)资源开发与利用决策；(6)产品价格决策；(7)成本决策；(8)生产方案决策；(9)市场销售决策：

(10)财务决策；(11)经营组织与人事决策等。

上述内容，又可按照不同的标准进行分类 。

1．按决策的重要程度划分：

(1)战略决策有关企业生存和发展的全局性 、长期性、决定性的大政方针决策
。具体包括：企业经营目标体系
、经营方针的制定或改变的决策、产品方向决策 、重大投资决策
、市场分布决策等。

(2)管理决策管理决策 ，也称战术性的决策
，它是在作出战略性的决策后，在执行中的决策 。具体包括：企业的经营组织构造上的设计及变更决策；企业的财务体系的决策；企业内都的协调及控制的决策等
。

(3)业务决策日常生产活动中旨在提高生产效率和工作效率所作出的决策。具体包括：生产方案的决策；库存决策；成本决策；销售决策等 。

2．按管理职能划分：

(1)生产决策包括：生产规模、生产方法 、材料购人
、存货量等决策
。

(2)销售决策包括：销售路线、产品包装及商标 、价格
、广告种类与方法等决策。

(3)财务决策包括：资金结构、资金调度 、产品成本
、设备投资等决策 。

(4)人事决策包括：干部任免、职工录用 、工资形式、利润和奖金分配
、退休金制度等决策。

3．按决策发生的重复性划分：

(1)常规决策指企业经常重复发生的管理业务决策
。如：生产方案决策、库存决策 、设备选择决策等。

(2)非常规决策这是对不重复或很少重复发生事件所作出的决策 。如：扩大企业规模的投资决策
、开辟新市场的决策等
。

按决策方法分 ，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

决策的程序

实践证明
，一个正确决策的产生，不仅取决于你个人的经验 、才能和素质 ，而且
，要与决策程序上的科学化有着密切关系 。其决策程序大致可以分为以下几个步骤
。

1．提出问题和确定目标

一般地说，目标的确定是以企业经营过程中存在的问题为前题 ，要针对问题提出决策目标。

决策目标的确定和提出
，一般首先是由企业的厂长提出初步设想，经有关部门和人员调查研究分析 ，再经职工群众充分讨论，最后才能确定目标 。另外
，在决策之前，一定要把国家计划
、政府政策法令、市场需求竞争状况 、资源供应等情况弄清楚 ，同时还要把企业的长处和短处搞清
，并经过细致的分析，最后确定目标
。

2．拟订方案

拟订方案是在目标确定之后 ，以目标为出发点和落脚点
，围绕着如何实现目标，拟订一个或若干个方案。一般在拟订方案时 ，应拟订多种方案
，预测出多种结果，切忌只拟订一种方案 。

3．方案分析

对各种方案都要列出损益数据 ，交有关部门和人员进行可行性研究和综合评价
，最后为决策提供科学的依据
。

4．选择方案

由决策者根据定量分析的结果，再考虑其他各种因素的影响 ，经过周密的思考，作出选择确定方案。这个过程一般由厂长主持召开有关会议进行讨论和论证
，在充分听取各方面专家和职工代表意见的基础上，集中集体智慧 ，择优拍板决策 。

5．执行决策

方案选定以后
，就要制订具体措施方案。要把目标落实到每一个执行单位，明确各自的责任 ，确定执行人员
、地点、时间及方式等
。

6．跟踪控制

决策讨论实施之后
，必须注意跟踪检查，如果发现问题 ，就应及时反馈并进行控制
，以便实现原定目标。

以上各步骤是一个统一的决策过程，各个步骤既有交叉又有反复 ，不能截然分开 。

企业的经营决策方法很多
。如确定型决策
，风险型决策，不确定型决策等 ，本文不再详叙。总之，企业的科学决策
，要从思想认识 、组织体制
、人员安排、工作方法手段等方面，全系统 、全方位来考虑 ，努力实现企业决策的科学化、民主化和法制化 。

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